哲學家們僅僅是用不同的方式解釋世界，而真正的問題確在于改變世界。所以，德國威能不是哲學家，而是實業(yè)派。

在中國，“家族企業(yè)”很難被人們當作一個褒義詞。相反，它總會讓人們聯(lián)想到“目光短淺”、“裙帶關系”、“缺乏規(guī)范”乃至“富不過三代”這樣的評價，就連當下熱播劇《歡樂頌》里最有學問的Andy在見到小包總時，也是這樣的評價他的家族企業(yè)

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（隨后的劇情發(fā)展告訴我們，Andy也有判斷失誤的時候）

然而，在德國，情況卻恰恰相反。“家族企業(yè)”被很多人認為是“德國制造”，尤其是一些“隱形冠軍”企業(yè)成功的核心要素。今天，我們就以威能為例，來看看德國的家族企業(yè)為什么可以“自帶光芒”——

1 比利潤最大化和快速致富更重要的是一份可持續(xù)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。

來自《德國制造：一個國家品牌如何跑贏時間》一書中的數(shù)據(jù)，全世界約有3000家隱形冠軍，其中有超過1500家在德國，他們在行業(yè)內(nèi)處于領先位置，或擁有數(shù)一數(shù)二的市場份額，或具備一馬當先的技術優(yōu)勢，在公眾視野內(nèi)相對低調，年收入在50億歐元以內(nèi)。隱形冠軍們大多從事制造業(yè)且極為專注自己的細分領域，在創(chuàng)新和研發(fā)上不遺余力，擁有出色的產(chǎn)品和服務，并且在全球化的進程中釋放出巨大的競爭力。

威能就是這樣一個隱形冠軍。140多年前，威能開始進入生活熱水、采暖領域，140多年后，威能仍然專注于這一領域，并不斷優(yōu)化。對此，威能集團首席執(zhí)行官Carsten博士在年度報告中曾提到：作為一個家族所有的企業(yè)，我們立足長遠，著眼于提升企業(yè)的未來價值。威能確實也是這么做的，比如威能對于燃料電池的研究早在上個世紀90年代就開始了；比如對于科研創(chuàng)新的投入，威能的研發(fā)強度為4%，但是鑒于其23.8億歐元的銷售額，這仍是一筆十分可觀的投入，且高于德國家電行業(yè)3%的評價水平。

這是因為當家族中強烈的傳承觀念融入到公司的經(jīng)營理念中時，企業(yè)便不再只是一個人或者幾個人的事情，而是成為了一份家族珍寶，它必須可持續(xù)，可以代代相傳。相比，之前利潤最大化和快速致富已經(jīng)變得不那么首當其沖，比這更重要的是一份可持續(xù)的長期發(fā)展的戰(zhàn)略。

2 這種“讓出管理權，保證決策權”的設計和選擇，讓家族企業(yè)在獲得更加職業(yè)的管理的同時，也保留了家族的掌控以及立足長遠等優(yōu)點。

除了制定了長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，對于德國的家族企業(yè)來說，還有一個優(yōu)勢就是決策與執(zhí)行的高度統(tǒng)一。

在傳統(tǒng)的家族企業(yè)里，大部分老板即是公司的所有者也是經(jīng)理人，有著大而統(tǒng)一的決策和執(zhí)行力，并可以在關鍵時刻毅然地“犧牲小我，完成大我”，把企業(yè)的長期規(guī)劃貫徹下去。

威能是一個百分之百的家族所有的企業(yè)，但是家族成員從20世紀90年代就已經(jīng)退出了公司的管理層，轉由職業(yè)經(jīng)理人主持日常工作。不過，通過體制設計，威能的家族成員仍在企業(yè)的決策過程中發(fā)揮著巨大的作用。

威能設有5人的合伙人委員會，家族成員在其中占有3席，公司管理層的任命及其決策的執(zhí)行都必須經(jīng)過委員會的批準。合伙人委員會之外，還有一個12人的監(jiān)事會，內(nèi)含6位家族代表和6位員工代表，他們主要負責管理層任命和監(jiān)督工作。

這種“讓出管理權，保證決策權“的設計和選擇，讓威能在獲得更加職業(yè)管理的同時，也保留了家族的掌控以及立足長遠等優(yōu)點，家族成員與管理層之間的關系十分親密，他們定期舉行會議，商討并制定公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，家族的意見也得到充分的尊重。"威能集團傳播和可持續(xù)項目總監(jiān)在接受記者采訪時表示。

威能對流程的要求很高，工作的每項流程和責任都非常的清晰，威能在德國和中國的工廠，生產(chǎn)流程基本是一樣的，這不但保證了高效，也保證了產(chǎn)品質量的統(tǒng)一，也為員工保留了一定的自由度，以發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。

3 我喜歡在威能工作，這里對我來說，就像在家里一樣。

你一定讀過類似《德國人為什么不愛跳槽》這樣的文章。沒錯，在德國的家族企業(yè)里，員工的流失率每年不到2.7%，而這一比例在美國則達到了30%。

穩(wěn)定的團隊就是家族企業(yè)帶來的第三大優(yōu)勢。這種企業(yè)凝聚力來自于德國家族企業(yè)營造出來的家庭氛圍。

在威能集團，沒有什么嚴格的等級制度，在食堂，你會看到董事長和員工們在一個食堂吃飯，并且還會一起交流。威能鼓勵員工提出自己的合理化建議，一旦有好的想法，可以和主管直接交流。這種扁平化的管理還適用于威能在全球的各個公司，威叔在中國的同事如果有好的建議，一樣可以得到總部的大力支持，這大概也是威能能夠在全球不斷崛起的一個重要原因吧。

“我喜歡在威能工作，對我來說，這里就跟家一樣。”威叔無數(shù)次聽到周圍的同事這樣感慨，在威能，有著良好的晉升渠道，要知道，威能的人事目標是希望75%的管理人員通過內(nèi)部通道選拔上來呢！在這樣一個“人人都有奔頭”的環(huán)境里，員工們的歸屬感大大增強，在威能工作十年或二十年的人比比皆是。

4 不靜心來搞研發(fā)，只顧賣產(chǎn)品，就失去了企業(yè)在市場競爭的核心能力。

雖然像威能這樣的家族企業(yè)從某些角度來看，更可能是“隱形的”，比如威能不是上市公司，沒有人會在股市上關注他們。但也正是不希望僅僅是在股市短期獲利，像威能這樣的家族企業(yè)往往更具創(chuàng)新能力。

威能對流程的要求很高，工作的每項流程和責任都非常的清晰，威能在德國和中國的工廠，生產(chǎn)流程基本是一樣的，這不但保證了高效，也保證了產(chǎn)品質量的統(tǒng)一，也為員工保留了一定的自由度，以發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。

威能每一個項目的設立，都是從市場及客戶的需求出發(fā)，經(jīng)歷7個項目節(jié)點，直到最后實現(xiàn)產(chǎn)品的穩(wěn)定批量生產(chǎn)。僅從產(chǎn)品的“生命形態(tài)”上來說，就包括前期提出“設計概念”，再到手工樣品的制作，直至能夠將精確到千分之毫米級的模具成品用于正式生產(chǎn)。在新產(chǎn)品的研發(fā)過程中，威能還制定了嚴格的管控文檔，此外，威能還設立核心部件核心研究部門（COC），即重要零部件由集團經(jīng)驗最豐富，最專業(yè)的研發(fā)部門承擔，這些部門長期專注其領域的研發(fā)和技術拓展工作。升級了無數(shù)的版本，積累了無數(shù)公式、參數(shù)和經(jīng)驗，成就別人無法制造的獨一無二的產(chǎn)品。

德國威能計劃在2015年到2018年期間，投入5400萬歐元用于研發(fā)中心的建設，研發(fā)中心將用于強化高效率技術，多功能系統(tǒng)，數(shù)字化服務幾個方面的開發(fā)和競爭力。“雖然威能在中國市場上已經(jīng)遠遠超過很多對手，但未來的發(fā)展瞬息萬變，不靜心來搞研發(fā)，只顧賣產(chǎn)品，就失去了我們在市場競爭的核心能力”。威能產(chǎn)品部負責人介紹到。

在德國的家族企業(yè)中，“公司”就是“我”，而“我”就是“我們”。這種思維和理念始終被威能這樣的百年家族企業(yè)所堅守，大家因“我”而聚，為了“我們”鞠躬盡瘁。面對時代的變遷，始終保留著對于產(chǎn)品品質和工業(yè)文化的執(zhí)念，與此同時，不斷創(chuàng)新技術與品牌，在風起云涌的市場競爭中，為我們沉淀下一份厚重的”實業(yè)精神“，而這恰恰是我們的中國制造所需要學習的。

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